專案管理

專案的風險管理與商業談判

專案的風險評估一直是專案經理(PjM, Project Manager)或產品經理 (PdM,Product Manager) 開案很重要的一個環節,不論你是甲方公司或是乙方公司,你都不能忽視專案開案後可能面臨的風險。 在這個案例中我必須要同一天投標四件專案,並且結案時間都會是同一天,風險是極大的,因此當你已經可預見到有這樣的風險的時候,甲方又邀請你去招標時你該怎麼做 ?

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前言


專案的風險評估一直是專案經理(PjM, Project Manager)或產品經理 (PdM, Product Manager) 開案很重要的一個環節,不論你是甲方公司或是乙方公司,你都不能忽視專案開案後可能面臨的風險。

今天這篇文章想要分享過去在乙方公司團隊時面臨的一個問題,大家大概都知道承接公部門相關的專案不會大賺錢但也不會餓死,招標的部分其實有些並不會上公開採購資訊網站,這種當然相對競爭少,可以說是幾乎沒有競爭對手,但是也不是隨便能蒙混過關,當然這邊是排除了官商勾結的部分,我們就不談這個。

這邊分享一個過去的親身經驗,某單位的一批客製化軟體開發招標案件,其實這些取得補助款經費的單位都有一種陋習就是比賽誰花錢花得快=執行率,甚至有些一年的經費不到三個月就先執行一半,在期中報告的時候就展示為執行績效良好,所以這其實也不能怪執行單位,因為政府就是這樣教你的,由上爛到下的制度紙會導致執行單位亂花錢,有這樣的體制化之後就會產生出當年度規劃了需求要招標時,單位會怎麼招標?  


 一次標完,衝進度!


只要招標完成就可以標記執行中,雖然未執行完成但已經執行中,執行效率上已經有達到一部份了,但一次標完對於我們廠商其實是極大的挑戰,首先一次招標代表著一件事情就是結案時間會相同,等於我們必須同時開案數個專案,並且同時完成驗收,否則會面臨每日千分之三不等的罰款。

言歸正傳,今天主題並不是來探討整個體制,而是你如何順應這個體制去完成你的專案並且創造雙贏,在這個案例中你可以學到風險管理及控制商業談判的概念


開案前評估專案風險


在這個案例中我必須要同一天投標四件專案,並且結案時間都會是同一天,風險是極大的,因此當你已經可預見到有這樣的風險的時候,甲方又邀請你去招標時你該怎麼做 ?


準備讓他罰 !


沒錯你沒聽錯,就是讓他罰,當然這仍然是有策略的,這些策略也非橫空出世,都是過去的血淚換來的😭 這篇就不藏私大公開了

既然你已經預見四個月後你要被罰錢了,那首要你的策略就是控制被罰的金額,罰款的金額如何決定?在這個案例中罰款為千分之三,每個招標案多有不同,但大多數落在每日千分之一至千分之三左右,在你去領標的時候裡面的文件都可以找到相關資訊



違約金公式



這邊我們可以得知決標金額和天數是重點,因為我們不可能刻意降低決標金額,因此我們最重要控制的是天數,說到這裡你就知道該怎麼處理了吧!  

先將系統規模及難易度做區分,去計算出犧牲哪一件專案能損失最小。

在這個案例中我的排序是


  1. 決標金額
  2. 複雜度及可完成時間
  3. 維護成本


風險管理策略擬定


承上個章節你必須了解我為什麼說要讓他罰,當然如果你有本事全都如期完成是最好,但現實中有點難度,除非你保證得標然後可以偷跑先做,但事實上你並無法保證你真的可以100%得標,你可能會遇到 


  1. 其他同業來投標 
  2. 底價非常低
  3. 流標


在招標案中最高的金額就是底價,而你只有三次機會去探底價究竟是合不合理,這個我們會放在另一篇文章說明。


在這個案例中我必須投標四件標案,並且投標日及結案日都是同一天,你必須知道這四件專案除了時間一樣之外,彼此是毫無關聯各自獨立的,這就能夠讓我們很好的制定策略,專案資訊如下,預算金額 ( Budget amount ) 金額我有修飾過,避免真實金額比較尷尬😁,投標金額 (Tender amount) 我肯定都是投預算金額,但得標金額 (  Tender Awarding Price ) 的比例大多是真實比例。


ProjectBudget amountTender amountTender Awarding Price
P21,000,0001,000,000780,000
P1800,000800,000590,000
P4500,000500,000340,000
P3350,000350,000280,000


在開始投標之前你必須先去領標單,裡面你都會取得一個預算金額的資訊,並且你要填寫投標金額,這個金額其實沒甚麼意義,因為一般人是不可能成交這種金額,所以我一定都是直接寫跟預算金額一樣,投標策略我們會在另一篇文章做詳解,目前這邊就先帶過,合理的成交價約在 70% ~ 80% 左右我就當作是很客氣的底價。


上面的表格我已經將專案按照金額排序,由金額及複雜度(請和團隊分析討論)排序結果來看,P3 這個專案是我們可以捨棄的標的,他的預算是 35 萬,這邊先不用去計算成交價,35 萬的每日罰款千分之三為 1050 元,比起 P1 每天的罰款 3000元來說便宜許多,這邊你就可以去核算怎麼樣的損失是你可以接受的,這邊只要你能排出順序和預估時程你就能夠算出每天延時罰款的成本。


商業談判打造雙贏


好了,第一個策略規劃你已經完成了,你完成了風險管理的一部分,但如果能夠再降低風險是不是更棒?  這就是接下來第二個策略要探討的部分。

接下來第二個策略,如何合法的將罰款變成 0 元,有可能嗎? 有的,但不能保證 100 % 成功。

雖然這個案例中就算罰一個月也沒多少錢,但是這些錢省下來不是更棒? 這邊可以告訴你一個小科普,單位扣下來的罰款必須上繳及寫報告,也就是他們並不會省下錢還得寫報告,講白了根本沒賺頭的一件事情,但身為甲方監督乙方時程並且執行罰款是天經地義。

但有沒有更好雙贏的做法?  有的,這就是本篇的重點。

在商業談判中很重要的一點就是,談判並不是要全贏或全輸,談判的精隨在於我讓一點,你也讓一點,兩者達到平衡利益最大化,這才是談判的價值,你可以去看國際貿易的談判,絕對都不是一方吃盡甜頭,雙方一定各有讓步,讓雙方利益最大化。

那麼在這個案例中是軟體專案,最重要的事情是什麼?


  1. 產品符合規格
  2. 產品保固維護


第一點無從下手,第二點好像有點可以談談的空間囉?  沒錯,這邊就是進行產品保固的談判 !

一般招標案的保固期都是一年,還記得上面我要你依照金額及複雜度排序嗎? 我們先不論金額,複雜度低的系統往往維護成本也會較低,這邊便是你可以著手的地方,以上面 P3 這個專案來說他才 35 萬預算,複雜度通常相對的低,維護成本也會相對低,我們這時候就可以去跟甲方談判了。

用時間來換,在這個案例中我將 P4 及 P3 兩個專案的保固1年提升為2年去跟甲方交換專案超時的罰款,並且完成後才簽署,如果不滿意甲方仍可以進行超時罰款,甲方接受了,為什麼接受?


對甲方來說

  1. 扣下來的錢他要繳回寫報告,並無好處
  2. 跟廠商爭取到了多一年保固,加分
  3. 仍可以執行罰款

對乙方來說

  1. 沒有賠付罰款
  2. 實際上沒有額外的維護成本,增加的保固時間僅是複雜度較低的專案,但實際上不一定會消耗成本


你必須要注意這個案例中的技巧你不能超時太久,甲方驗收能壓的時間有限,你總不能要他三個月後才送件,因此這部分各位 PM 在排程及未來的談判時都要注意,超時僅能一個月內最佳,應用到上面的商業談判理論,我提供了額外的保固,甲方讓步不罰款,雙方都在最低的損失下獲得了更好的結果,不論這保固甲方用不用的到,我們就是提供了,我也很有信心這個專案基本上出保固機率極低,就算出了保固維護人時成本也很低,遠低於罰款,因此這個談判結果對我來說就非常有價值。


風險管理與商業談判結論


到這裡你成功預判了未來的風險以及把風險直接化解掉,雖然談判不一定會成功,即使談判沒有談成你依然把損失降低到可控可預期的範圍內,你可以透過其他方式把這筆錢賺回來,這技巧不只可以應用在公部門,私人企業一樣也可以,而且能談的東西更多元。


我有這樣的策略絕對不是第一次就學到的策略,都是過去踩過了無數的坑和血淚累積而來,我不敢保證你看完這篇文章就能體會到如何去預判,但還是希望看到這篇文章的你能夠少踩一點坑,這樣也不枉費我寫這篇文章,我們 PM 的職責仍然是盡可能讓專案在時程內完成並且交付,但這都是最理想的狀態,並非常常都能這麼理想,尤其如果甲方是公部門,我們也不能擺個宴席就改變時程或追加預算的情況下,你仍然需要進行相當的風險評估管理及談判策略。

這篇之後我會寫一系列的招標文,敬請期待哦。

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PM LIFE DAY

Danny H.

Sr. Product Manager
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PM LIFE DAY 的站長 Danny H. 過去曾經是企業 founder,目前是一個 Remote PM 工作者,在工作與生活中找到一個平衡點,與大家分享過去的故事與經歷。